Dibawah Bendera Idiot

Mukadimah

Fokus memo ini ialah aspek pengelolaan sistem informasi pada organisasi-organisasi penelitian/ pendidikan seperti Universitas, Lembaga Penelitian, dan lain sebagainya. Secara khusus, akan dibahas aspek-aspek yang mungkin akan dihadapi oleh seorang "CIO" (Chief Information Officer), atau "Yang-Diper-CIO-kan" pada organisasi tersebut. Perbedaan "CIO" dan "Yang-Diper-CIO-kan" ialah posisi formal dalam struktur organisasi tersebut. Seorang CIO diangkat secara "de jure" -- seperti dengan "Surat Keputusan" atau atribut resmi lainnya -- untuk bertanggung-jawab terhadap hal-ihwal sistem informasi pada organisasi bersangkutan. Sedangkan seorang "Yang-Diper-CIO-kan" menjalankan tugasnya secara tidak formal walau pun secara "de facto" merupakan CIO pada organisasi tersebut. Tulisan ini akan menggunakan istilah CIO baik dalam arti para CIO mau pun para Yang-Diper-CIO-kan.

Kepala UPT (Unit Pelaksanaan Teknis) Komputer sebuah universitas dapat dianggap sebagai CIO. Demikian pula seorang kepala UPT Komputer pada sebuah fakultas. Bahkan, jurusan pendidikan yang besar pun terkadang memiliki sebuah UPT Komputer. Sebaliknya, tidak jarang sistem informasi sebuah bagian dalam organisasi dikelola secara informal oleh satu atau lebih "Yang-Diper-CIO-kan".

Para pimpinan organisasi dapat dikatakan memiliki komitmen terhadap sistem informasi, jika:

• memasukkan perihal sistem informasi didalam visi/ misi/ strategic-plan-nya.
• memanfaatkan fasilitas sistem informasi secara optimum dalam menjalankan tugas. Fasilitas ini dapat berbentuk email, WWW, Basis Data, Otomasi Perkantoran, dan lain sebagainya.
• menyediakan anggaran yang cukup untuk membangun infrastruktur sistem informasi. Anggaran ini berbentuk dana dan alokasi sumber daya manusia.
• menyediakan anggaran yang cukup untuk memelihara sistem informasi yang telah dibangun. Perlu ditekankan bahwa sebuah sistem informasi berbeda dengan perangkat TV atau pun Kulkas yang tidak terlalu membutuhkan pemeliharaan setelah dibeli.

• pimpinan yang sungguh-sungguh komit terhadap sistem informasi.
• pimpinan yang mengaku komit terhadap sistem informasi, namun tidak tercermin pada kebijaksanaan yang dibuat, seperti kurang menghargai aspek-aspek management pada umumnya, DICK (Data, Information, Communications, Knowledge), pada khususnya. Pola kepemimpinan seperti ini akan menjadi titik fokus tulisan ini.
• pimpinan kategori lainnya yang tidak termasuk di atas.

Pengangkatan CIO

CIO sebaiknya mengarsip semua komunikasi dinas. Sebagai sarana sinkronisasi, arsip tersebut sebaiknya dikirimkan kepada pihak pimpinan sehingga dapat langsung dikoreksi jika terdapat kesalah persepsi. Selain itu, cara ini dapat mengunci para pimpinan agar tetap konsisten dan tidak plintat-plintut.

Klarifikasi ruang lingkup kerja harus diperhatikan secara sungguh-sungguh oleh semua pihak yaitu CIO, pimpinan, dan komunitas organisasi terkait. Klarifikasi ini termasuk legitimasi pengangkatan CIO. Untuk itu, direkomendasikan agar pimpinan mengumumkan penugasan CIO secara TETE (TErtulis dan TErbuka), walau pun tidak perlu berbentuk surat keputusan resmi. Tanpa klarifikasi dapat mengundang potensi kesalah-fahaman serta harapan yang berlebihan dari salah satu pihak tersebut.

Pengangkatan CIO dapat merupakan pergantian CIO, atau pun karena terjadi perubahan struktur organisasi. CIO yang baru diangkat agar segera melakukan pertemuan dengan mantan CIO (jika ada), serta staf-staf IT yang terkait untuk membahas butir-butir kebijaksanaan yang terkait dengan kesinambungan masa transisi. Jika perlu, pertemuan perdana tersebut dihadiri oleh pihak pimpinan atau wakilnya.

Fungsi klerikal/ administratip perlu mendapatkan perhatian utama pada saat CIO mulai menjalankan tugasnya. Dengan demikian, CIO seharusnya sedini mungkin meminta kepada pihak pimpinan untuk menyediakan tenaga administratip yang menjalankan fungsi klerikal tersebut.

Manager On Duty

Fungsi CIO pada sebuah institusi pendidikan/ penelitian sering merupakan jabatan full time yang harus disambi. Tidak jarang sang CIO sibuk mengerjakan hal-hal yang sama sekali tidak ada hubungannya dengan fungsi IT. Untuk itu, CIO harus menunjuk seorang staf piket atau manager on duty.

Staf piket ini berfungsi seperti dinas pemadam kebakaran. Pada keadaan normal akan idle, namun pada saat dibutuhkan perlu ada dan siap menjawab semua masalah. Dengan kata lain, seorang manager on duty pantang berkata: "Tidak tahu".

Siasat

Berdasarkan masukan yang diterima, kiat-kiat yang perlu dicoba oleh CIO bersangkutan ialah:

• tujuan: do the right thing and do it right. apa tujuan yang ingin dicapai? visi dan misi?
• kepemimpinan yang kuat ala Sun Tzu.
• flow aliran informasi: top down and bottom up
• konsekuensi reformasi/reengineering: membubarkan/likuidasi yang tidak berfungsi.
• berapa alokasi dana pengadaan IT anda?
• berapa alokasi dana pemeliharaan IT anda?
• seberapa berguna fasilitas IT anda? siapa yang menggunakan?
• sosialisasi manfaatnya (pepatah bilang: tak kenal maka tak sayang).
• tunjukkan manfaatnya "in action", jangan cuma dibicarakan saja.
• yang jelas kalau pakai "boikot" makin nggak keruan jadinya.
• "don't give up easily" i.e. persistence
• menunggu pimpinan diganti - terlalu lama ... dan belum tentu pimpinan baru lebih baik.
• buat sistem kecil sebagai tandingan sistem yang seharusnya dikembangkan, dan bisa jadi prototipe untuk ditunjukkan
• tetap pasang mata dan telinga, cari celah dan baca situasi
• nggak tahu :-(
  ngadapin batu emang rese.
• CIO harus terus menerus berjualan ide ke para pimpinan.
• Bagaimana SOP yang telah ada? Apakah SOP dilaksanakan?

Rujukan

• Halaman Memo Terbuka Metoda Teori Beralas.

Ucapan Terimakasih

Terimakasih kepada rekan-rekan seperti -- Adhi Yuniarto, Betty P, Irwan Margono, Utari, Widianto S. Nugroho -- yang telah memberikan masukan secara langsung atau pun tidak langsung atas tulisan ini.